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Miopía Empresarial ¿Y si las buenas intenciones no bastaran?

Cuando estudié matemáticas hace ya algunos años, recuerdo como nuestro profesor nos introdujo el concepto de los óptimos globales frente a los óptimos locales. El profesor enunciaba que “un grado óptimo global es una selección de un dominio para que rinda el valor más alto o el valor más bajo (dependiendo del objetivo), cuando se le aplica una función” (M.C. dixit)

Pero lo que más recuerdo es cuando añadía un amenazante: “Cuidado: Un óptimo local no es normalmente la mejor solución global”… y dejaba esta aseveración, como flotando en el aire… Y allí lo dejaba… Seguía su clase enfrascado en sus desarrollos matemáticos de interminables sumatorios, de integrales múltiples, de infinitos límites y de tendenciosos gradientes, que todos anotábamos frenéticamente en nuestros papeles antes de que los borrara. Y todos lo anotábamos, más con la firme intención de que no se nos olvidara (la poderosa motivación del examen), que realmente con la alegría de haber descubierto algo que fuera una solución a un problema en nuestro mundo real y que no deseábamos olvidar.

Optimo Global vs Optimos Locales aplicados a la gestion empresarial

Optimo Global vs Optimos Locales aplicados a la gestion empresarial

Y atrás quedó también este examen. Aprobado, pero realmente sin que le viéramos una aplicación práctica más allá de la resolución numérica del caso planteado en el problema.

Afortunadamente, años más tarde, cayó en mis manos un “clásico” del mundo de la gestión en los 90’s: La Meta de E. Goldratt, en la que el autor ilustraba su Teoría de las Limitaciones (Theory Of Constraints). En su libro, como muchos recordaremos, Goldratt desarrollaba esta teoría de manera lúdica en el entorno de una empresa manufacturera sentenciada a la liquidación. En esta historia, su gerente, Alex Rogo, tiene tres meses para recuperar la rentabilidad de la empresa y la estabilidad en su familia. Vamos, algo que puede resultarnos bastante familiar en estos momentos, no?

Sin entrar a discutir los pormenores de esta Teoría (hay muchísimo escrito sobre este tema), sí que me gustaría resaltar tres de las hipótesis sobre las que está basada esta teoría, ya que estoy desarrollando en la actualidad un proyecto como Interim Manager, que permitiría escribir otra novela como la del escritor de origen judío, aunque ésta estaría ambientada 20 años más tarde, y en nuestra España “cañí”. No hace falta irnos tan lejos para ilustrar este caso concreto.

En resumen, y si no recuerdo mal, las tres hipótesis básicas de la filosofía TOC eran:

  • Una organización ha sido creada para alcanzar un determinado objetivo (maximizar sus beneficios).
  • Una organización es más que la suma de sus partes (personas integradas en departamentos que han de coordinarse para realizar ciertas funciones que requiere el funcionamiento del negocio).
  • El desempeño de una organización depende de ciertas variables (todo buen gestor debe conocer y poder controlar estas variables para gestionar con éxito su empresa).

Hasta ahí, la teoría de la novela está muy bien. Vamos, creo que pocos pondrían objeciones a lo arriba descrito, no? Como ideario, fenomenal. Pero es la cruda realidad que hoy viven muchas empresas, la que te hace darte cuenta de que muchas de ellas han perdido de vista alguno(s) de los puntos anteriores a lo largo del camino.

Es como si algunas empresas sufrieran de una “Miopía Empresarial” en la que lo cercano, lo individual no permite conseguir el éxito global que anhelan. Y lo que es peor, no parece que vayan a ser capaces por sus propios medios de encontrar el modo de cambiar dicha situación y encontrar la luz al final del túnel.

El caso concreto de “Miopía Empresarial” que intento “curar” en este proyecto como Interim Manager, parte de una situación de empresa consolidada durante más de 30 años en su mercado y que tras un cambio de propiedad, necesita mejorar la eficiencia de sus sistemas. Parece lo más lógico en un mercado en el que la presión tan brutal que están sufriendo los precios de venta, la empresa ha de ser muy fina en sus planteamientos y abordar una profunda reingeniería de los diferentes procesos (y no sólo los productivos).

Y he aquí que cuando abordamos el replanteamiento de uno de los circuitos empresariales: el productivo nos damos cuenta de que en este caso se han “asaltado” y “pervertido” como si del Wild West se tratara, los tres principios básicos de los que antes hablábamos.

Empezando por el tercero: Todos en la empresa saben que el desempeño de una organización depende de ciertas variables. Pero el conocimiento del nuevo equipo directivo no es todo lo detallado que la situación requiere, y el equipo de mandos que permanece en la empresa controla “de cabeza” aquellas variables que considera suficientes para activar la producción. Entonces aparece el legendario…: “Pero si lo hemos hecho así toda la vida… ¿por qué hemos de cambiarlo?” (Demoledor como comentaba en el post sobre condicionamientos mentales en la empresa)

Parece como si las noticias que leen en los periódicos, las que escuchan en la radio cuando acuden al trabajo y las que ven en los Telediarios de la TV… parecen como si quedaran en la puerta, en la entrada, al otro lado de la valla de la empresa; aparcados durante la jornada laboral. Y por tanto; ¡yo sigo haciendo lo mismo que durante los últimos 30 años!

Esta “Miopía” no es cuestión de oculista, es cuestión de estilo de gestión, de responsabilidad y de profesionalidad. Que la “arena” de combate del mercado ha cambiado; esto es un hecho. Lo que algunos todavía no han descubierto, es que el que se dé cuenta tarde, lo va a terminar pagando con sangre…

La arena del combate empresarial ha cambiado

La arena del combate empresarial ha cambiado

 

En segundo lugar: Todo el mundo hemos escuchado una y otra vez aquello de “Trabajar en equipo”, “Comunicación Interdepartamental”, “Empowerment”… y muchos otros conceptos de gestión empresarial, que no por usados, dejan de ser menos ciertos. Lo que me llama la atención es la cantidad de horas invertidas por las empresas en formar a las personas en estos temas y lo pobremente aplicados que resultan en la realidad. Puesto que una organización es más que la suma de sus partes, hemos de conseguir que las funciones estén coordinadas y encontrar la estructura y las personas adecuadas para llevarlas a cabo. En este caso, no dudo de la buena fe de las personas, lo que me ha llamado la atención es el desastroso resultado alcanzado.

Una estructura “descompensada” en la que una función comercial tiene una fuerza tan importante que ha “anulado” la opinión del área productiva, ha provocado un auténtico maremágnum de referencias y productos hechos “a la medida” del cliente y en muchos casos de un pedido concreto (que nunca más se volvió a fabricar).

¿Miopía? ¿Pero no había que satisfacer, digo incluso exceder las expectativas del cliente? El cliente siempre tiene la razón. El servicio al cliente ante todo. Correcto, servicio ante todo, pero no servilismo. Se escriben parecidas, suenan hasta parecidas, pero su significado es muy distinto. Y sobre todo, el impacto de la segunda sobre nuestra cuenta de resultados es demoledor.

Además, a esta situación le añadimos el hecho de que en esta empresa, producción tiene la buena voluntad de ahorrar hasta el último céntimo. Como decía Juan Roig, Presidente de Mercadona, “extendamos en nuestra organización la cultura de ahorro del céntimo”. Muy buena intención, totalmente de acuerdo, pero deberíamos añadir el matiz de “aplicar con sumo cuidado”.

Si no conocemos las interacciones de nuestras decisiones sobre otras áreas de la organización y no estimamos los costes globales de las acciones que realizamos; pequeñas decisiones en el ámbito de mi departamento pueden tener costes a nivel global que lamentablemente terminan superando los beneficios esperados…

Y esto es lo que ha pasado. Ciertas decisiones que vistas desde el punto de vista de ahorro de materia prima parecen aconsejables, a la larga han terminado originando un caos organizativo y convirtiendo la fabricación en un auténtico pozo sin fondo, en el que profundizamos aún más cada vez que alguien en producción toma decisiones diariamente “a ciegas”. Lo peor del caso es que se toman con la buena (y local) intención de ahorrar hasta el último gramo de materia prima. Por lo menos las intenciones eran buenas…

Ciertas decisiones son como un sumidero de dinero

Ciertas decisiones son como un sumidero de dinero

 Y por último, (“last but not least”, último pero no menos importante como dirían los ingleses) a pesar de tener claro que la organización ha sido creada para alcanzar el objetivo de maximizar sus beneficios y de que si no consigue ser viable, el futuro no está garantizado: en ocasiones nos falta aunar esfuerzos en pos de un objetivo común.

Aquí la falta de criterio de ciertos mandos juega un papel importante. Aquello de “el árbol no me deja ver el bosque” es totalmente cierto. O dicho de otro modo, “yo ya me apaño con mis problemas (yo busco mi óptimo local que comentábamos al principio) y los de las otras áreas ya solucionarán los suyos”. Con la que está cayendo… Como para pensar en otros temas que no sean los propios. Nos resulta familiar, no?

¿Miopía? Para mí probablemente la más importante de todas. Y una situación como la actual, buscando la solución “mágica”, la cúpula directiva incluso termina demandando planteamientos de carácter “estratégico” a personas cuyo ámbito de actuación es básicamente el operativo, el del día a día. Se les piden soluciones urgentes a problemas empresariales de mucho calado y para los que no han sido ni preparados ni informados para poder tener una imagen de la situación real.

¿Escuchar a los empleados? Siempre, pero para ello también hay que crear el clima tanto de conocimiento como de confianza adecuados.

A veces las buenas intencioes no bastan

A veces las buenas intencioes no bastan

Y esto, a pesar de la urgencia y de que a veces no lo veamos, este cambio no se crea de un día para otro. Se puede facilitar con la ayuda de personas que sepan cómo lograrlo, pero como todo, ha de tener un período de maduración. A fin de cuentas, se trata de un cambio más entre los muchos a que nos está obligando la coyuntura actual y soy de la opinión de que a veces las buenas intenciones no bastan.

Decía Nicolás Maquiavelo que “No puede haber grandes dificultades cuando abunda la buena voluntad”. En este caso concreto, lamento no estar de acuerdo con él, porque lo que en ocasiones la buena voluntad aplicada a los pequeños reductos puede llegar a originar, puede ser muy peligroso si se carece de una visión general que supervise que los cambios individuales tengan su sentido en la globalidad de la empresa.

En fin, lo que estamos desarrollando en este proyecto es un cambio en su estado más puro. Primero de mentalidad, luego de forma de hacer las cosas en diferentes ámbitos; para cambiando esas partes de forma coordinada, poder finalmente cambiar los resultados globales. Pero eso sí, no perdamos de vista el objetivo al final del túnel, puesto que es allí y no en el día a día, donde se encuentra siempre la luz.

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