La gestión del cambio mediante el Talento de las personas

Me ha llamado poderosamente la atención el post de David Criado, por cuanto que ahonda en las cuestiones planteadas por los dos últimos posts escritos sobre cómo veo que evolucionarán las organizaciones y los nuevos profesionales en la nueva Era empresarial en que estamos inmersos: ¿Cómo evolucionarán las organizaciones exitosas? y Una nueva era empresarial con un neo-perfil profesional

Opino con David que las grandes organizaciones generan en muchas ocasiones una dependencia enfermiza en sus empleados. No delegan sino que establecen lazos y ataduras para retener y no para cultivar a las personas. La organización más adaptable y descentralizada, con las conexiones más sólidas y un mayor grado de autonomía colectiva será la que logre superar este estadio evolutivo y pasar de la empresa al colectivo, a esa red de Talento conectada capaz de modificar realidades de forma casi instantánea. (Me alegra no ser el único que piensa y se expresa así)

El problema, como decía Charles Handy, es que los cambios son discontinuos y no responden a patrones y que además los pequeños cambios –esos que las organizaciones no facilitan- son los que significan enormes diferencias en la vida de las personas. Es necesario desaprender métodos y fórmulas de éxito y realizar movimientos de valor.

El conformismo de los empleados, la asunción del status quo por los clientes y una gestión de expectativas rasa de las organizaciones ha creado un equilibrio que se está fracturando actualmente. El status quo ya no representa una forma honesta y fiable de avanzar. Más bien todo lo contrario, es un enorme lastre para el progreso.

Del mismo modo que nuestros actuales gadgets tecnológicos son relativamente autónomos (lo que da de sí el cable o la duración de las baterías), nuestras organizaciones educan a empleados cuestionablemente ágiles y autónomos.

¿Y qué recetas podemos sugerir para variar esta situación? Tres fundamentales:

1. Aplicar la responsabilidad distribuida

Pero existen alternativas a esta dependencia basadas en la responsabilidad distribuida. Hace una semana hablaba con Carolina Izquierdo, fundadora de CIM ECM y con Santiago Pereira, co-fundador de NRG Creemos Creamos, y ambos me comentaban sus modelos de trabajo.

Carolina ha interiorizado que el valor de su marca son sus colaboradores y por ello realiza acuerdos con las personas que aportan valor a la organización. De este modo no se sienten condicionadas por la marca y conservan su independencia profesional respetando la continuidad de su proyecto personal. Ha aprendido que ceder terreno en cierto sentido es la forma más inteligente y honesta de ganarlo. El resultado es un equipo ilusionado mucho más corporativo y motivado que muchos de los equipos sujetos a contratos abusivos o a hipotecas de exclusividad que he conocido en mi vida profesional.

Santiago se siente responsable de la felicidad de las personas que colaboran con NRG: No solo de los clientes sino también de los shareholders (ya han superado la etapa de stakeholders). Ha forrado todas las paredes de su oficina en el centro de Madrid con papel pizarra blanco y ha colocado rotuladores para que todo el mundo pueda compartir sus ideas. Ha repartido cientos de plantas por la oficina para que cada persona se sienta responsable del crecimiento de esa planta a la vez que crecen personalmente.

Indirectamente Santiago está cultivando personas y preparando su gobierno de las grandes cosas. Ha evitado los conjuntos de mesas que forman islas, ha derribado paredes y ha quitado puertas. Los antiguos sillones «de jefe» son ahora los sillones en los que se sienta cualquier persona que viene a hablar con él. No hay casi despachos y las salas de reuniones fluyen continuamente de ideas.

Con el nuevo cambio de oficina depositó los sueños de cada empleado en una cápsula del tiempo que ha enterrado en el centro de la oficina. Ninguno de estos cambios físicos tendría sentido si no estuvieran acompañados de una revolución cultural latente. Ha cifrado el éxito de su proyecto colectivo en que esos sueños se hayan hecho realidad cuando abran esa cápsula dentro de unos años.

En NRG no existe una estructura piramidal, la organización se basa en círculos de interés que cuentan con un coordinador, un facilitador, un experto y un grupo de trabajo. Cualquiera puede ser cualquiera de estos roles en todo momento, simplemente debe sentirse cómodo para ello. De este modo resulta sencillo que los círculos puedan entrecruzarse y que cada círculo haga de las suyas aportando ideas de forma heterogénea. Sin saberlo, el otro día les expliqué por qué el modelo es naturalmente exitoso.

Han tendido a cuidar los tres rasgos de la inteligencia que sir Ken Robinson destaca: es heterogénea, es dinámica y es peculiar. Lo que hasta ahora se había hecho en el mundo empresarial -ahogar cualquiera de las tres perspectivas- es un error imperdonable que resta ingentes cantidades de valor. Las nuevas organizaciones son canales por los que fluyen diferentes ríos, se entrecruzan y generan ecosistemas propios. Contener cada río es evitar el nuevo océano. Y eso, sin duda, es inevitable.

2. Vencer la persistencia de los estilos burocráticos

A menudo los directivos de las empresas admiten contener ese Talento y esa fuerza en favor de la burocracia y la estructura. Defienden que de este modo el volumen resulta mucho más asumible y provechoso. Están dispuestos a asumir las pérdidas derivadas de no capitalizar un valor que seguramente no conocen porque el valor actual resulta más que suficiente. El problema es que la coyuntura social y económica no acompaña esta savoir-faire.

En muchos casos usamos a las personas y cuidamos a los objetos. Una persona rebaja su valor de mercado para poder conseguir otros valores: seguridad, confianza, proyección, presente. Lo que estamos haciendo en este periodo de bajo crecimiento que es crítico para el futuro de la sociedad es adquirir un valor excepcional a un precio insultantemente rebajado al que luego le aplicamos una serie de barreras que precisamente le impiden ser excepcional. Desde esta perspectiva, ¿cómo alguien en su sano juicio puede querer obtener algún beneficio?

Necesitamos procesos de selección internos. Las personas siempre necesitamos realizarnos, no solo en el momento de captarlas o soltarlas (no somos objetos) sino sobre todo en el momento de desarrollar nuestro Talento y habilidades. No es una cuestión de llegar al final de la montaña para alcanzar la felicidad, porque para alcanzar la felicidad paradójicamente tenemos que vivirla. No existe en estos momentos mayor valor que las personas para superar cualquier periodo de crisis. La escasa autonomía actual de las personas no está justificada puesto que su materia prima -el talento, la capacitación y la experiencia- nunca ha sido tan valiosa como ahora. Sin embargo no nos hemos parado a valorarla y malgastar por desuso es el paso previo para derrochar por abuso.

Lo que hacemos con algunas personas en las organizaciones nunca se nos ocurriría hacerlo con las baterías de un móvil recién comprado. Nunca dejaríamos que esa batería se cayese, nunca dejaríamos que se rayase ni que se perdiera en cualquier parte, tampoco la estresaríamos para comprobar hasta dónde puede llegar, ni siquiera tras haber elegido el dispositivo (y su batería) se nos ocurriría intentar meter una batería diferente que no estuviera hecha para ese dispositivo. El dispositivo de las personas de una organización es el entorno que cada una de ellas necesita para desarrollar sus capacidades. Cada persona requiere un entorno personalizado de trabajo. Y en ese sentido, David establece la idea de crear entornos de emprendimiento líquido que disuelvan la dureza de las organizaciones para dejar que fluya el conocimiento.

3. Cambiar mediante el Talento de las personas

Necesitamos reinventar nuestras organizaciones, necesitamos reinventar esos entornos y lo necesitamos con urgencia. Los nuevos hábitos de vida, frecuentemente cambiantes y adaptables, cada vez tienen menos relación con los modelos de organización actuales. Gary Hamel suele decir que el modelo de gobierno y responsabilidad frío y racional que aportaron Taylor y Weber tuvo sentido en el mismo año en el que se inventó. A la década siguiente ya estaba superado. ¡El problema es que llevamos 120 años con ese mismo modelo!

Hace poco un presidente de una gran compañía multinacional me manifestaba su descontento ante la pérdida por parte de los empleados de cierto valor inherente a ese espíritu fundacional de la empresa cuando estaba todo por hacer. «Entonces –decía- todo el mundo daba lo que tenía y el esfuerzo colectivo era máximo logrando un crecimiento personal y de marca exponencial. No había procedimientos ni éramos necesariamente los mejores, simplemente aprendíamos andando. Ahora tenemos personas altamente cualificadas pero todo el mundo sabe que tiene que hacer lo que le dicen. Ese es todo nuestro valor. Queremos recuperar –insistía- ese valor que hemos perdido«.

Como él, todos necesitamos que cualquier persona sienta continuamente que está todo por hacer y necesitamos que esas personas no se sientan sujetas a ninguna caja o propiedad exclusiva. Sustituir las correas por la red sería sin duda un enorme paso porque necesitamos colaborar y cooperar entre nosotros. Cuando los procedimientos para achicar agua están completamente accesibles pero requieren de un esfuerzo de más de 10 minutos, si el barco tiene un agujero, que no os quepa ninguna duda: acabará en el fondo del océano. No necesitamos métodos, necesitamos actuar.

La receta ideal para el cambio no es cuestionar lo que ya hemos establecido, sino realizar una reflexión sobre el futuro de la organización en la que todo el mundo participe y aporte valor. Busquemos capitalizar el valor de las personas, actualmente oculto en un porcentaje escandalosamente elevado en cada pequeña isla llamada «puesto de trabajo». ¿Qué tal si damos voz y dejamos que formen parte estimulante de nuestro cerebro a todas las personas creativas que actualmente condenamos a la simple «ejecución»?

A lo largo de nuestra vida profesional seguro que hemos visto cómo el valor que había generado una marca pasaba totalmente gratis a otra en un flujo de Talento que pretende respirar fuera de las actuales estructuras que atenazan el progreso. Podemos continuar pensando que el valor que sale es prescindible y que el valor que entra es imprescindible o podemos comenzar a hacer que nuestros entornos sean respirables.

Gestionar asumiblemente el caos es vivir una realidad latente. Gestionar previsiblemente la realidad partiendo de valores absolutos y perfectos se ha demostrado una entelequia.

En un entorno en el que ha cambiado el sentido de prácticamente todo lo que se entendíamos como éxito. En un entorno empresarial y personal donde las fórmulas perfectas han sido repetida y manifiestamente superadas por la fuerza del cambio constante. En este entorno que nos toca vivie en esta nueva Era empresarial; quizás la novedad resida en que deberíamos darnos un voto de confianza y encauzar ese Talento que de una manera u otra todos disponemos y podemos poner al servicio de una idea, de una organización, de algo en lo que creemos. Despertémoslo y canalicémoslo, porque sin duda está ahí.

Etiquetas: cambio, crisis, empresa, Nuevas Estrategias empresariales